С конца 90-х понятие «корпоративная культура» прочно вошло в лексикон отечественного бизнеса. Ставшие уже классическими, труды М. Портера, Р. Каплана, Д. Нортона и др., подтолкнули многие российские компании к проведению сессий по формулированию Стратегии и элементов корпоративной философии. Где-то это происходило осознанно: проводился анализ, формулирование и трансляция, поддерживающие проекты. А где-то заканчивалось постановкой задачи отделу маркетинга или hr. И расположением на видном месте в офисе или корпоративном сайте.
В этой статье мы расскажем о своем взгляде на феномен «корпоративная культура»:
- Что такое корпоративная культура?
- Отличие понятий «корпоративная культура» и «корпоративная философия»
- Связь Стратегии и корпоративной философии.
- Уровни и основные элементы корпоративной философии.
- Роль корпоративной культуры и ее влияние на эффективность компании.
Корпоративная культура компании
Корпоративная культура компании является выражением ценностей, установок и моделей поведения всех ее членов (акционеров, менеджмента и сотрудников), сформировавшихся в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции.
Мы не даром выбрали в качестве иллюстрации картинку с обезьяной, смотрящей в зеркало. Таким образом мы хотели показать: все, что составляет поведение людей в организации или является проявлением их взгляда на мир и самих себя, и является корпоративной культурой. Корпоративная культура компании — отражение культуры работающих в ней.
Стратегия и корпоративная культура
Основная цель любой организации — долговременность существования и/или финансовая эффективность. Но каждая компания определяет способы своего существования и поведение на рынке. Это и есть Стратегия — цель и способы существования.
Цели и способы их достижения определяются акционерами и топ-менеджментом. И именно в Стратегии находят свое отражение ценности и компетенции первых лиц компании. А это, как мы понимаем, составляет большую (но не основную) долю корпоративной культуры.
Например, компания выбирает стратегию роста на рынке за счет интенсификации продаж и активного поведения в отношении конкурентов и клиентов. Это требует от всех сотрудников наличия высокой ориентации на результат, конкурентности во внутренней среде. Без установки у руководства компании, что такая внутренняя конкуренция может быть полезной, осуществление такой стратегии будет невозможно: попытки удаления неэффективных сотрудников будет встречать сопротивление («у нас не принято расставаться или понижать сотрудников»).
Таким образом, корпоративная философия и культура являются частью Стратегии компании. Или взаимопроникающими и взаимозависимыми элементами единого целого. Как Инь и Янь.
Элементы корпоративной культуры
Корпоративная культура включает в себя массу элементов. По сути, это все, что составляет компанию и чем она живет:
- структура самой компании и связанные с ее особенностью способы коммуникаций;
- приветствуемый стиль общения (формальный-неформальный);
- системность и регулярность менеджмента;
- система вознаграждения и поощрений;
- декларируемые ценности;
- мифы, легенды;
- регламентирующие документы;
- наличие и способы реализации корпоративных мероприятий и т.д.
Корпоративная философия и Корпоративная культура
На наш взгляд, эти понятия не идентичны. Как видно из определения выше, корпоративная культура — широкое и всеобъемлющее понятие.
Корпоративная философия — это изложение деловых норм и морально-этических принципов, которыми руководствуется компания в своей деятельности — более формализованное. Чаще всего это то, что декларируется и «выносится на поверхность», что можно увидеть на сайте и материалах компании: Видение, Миссия, Ценности, политики и т.д.
Уровни корпоративной культуры
Понятие уровней корпоративной культуры введено Эдгаром Шейном в 1981г. Это модель достаточно полно описывает генезис и проявление КК. Выделяются 3 уровня:
- поверхностный (внешние факты) — образцы поведения, эмоциональная атмосфера и стиль общения, технологии, стиль одежды и решения в графическом представлении бренда, организация рабочих мест и зон взаимодействия с клиентами, символы, ритуалы и т.д.;
- внутренний (ценностные ориентации и предписания) — моральные убеждения и этические правила, кодекс поведения, ценности, корпоративная философия;
- глубинный (базовые личностные предположения — что формирует личность человека) — верования и установки, национальный менталитет, отношение к миру, человеку и деятельности.
Глубинный уровень, по определенным причинам, можно назвать определяющим. Поскольку является «стержневым» для всех, кто входит в организацию. Особенно, это важно в отношении учредителей и акционеров любой компании. Ведь это они, выражая свои жизненные ценности, формируют компанию, подбирают сотрудников, определяют стиль менеджмента.
«Рыба гниет с головы» — такое выражение часто можно услышать от сотрудников компаний, где существуют проблемы на уровне коммуникаций, менеджмента, эффективности бизнеса. И часто сотрудники правы. Ведь это собственники и нанятый ими менеджмент доводят, казалось бы, успешную и известную, компанию до краха. Разве не это пример того, как личность учредителей влияет на атмосферу компании и даже ее судьбу?
Факторы, влияющие на корпоративную культуру
Основными факторами, которые оказывают влияние на корпоративную культуру, можно назвать следующие:
- личности людей, организовавших компанию (именно поэтому мы уделяем большое внимание работе с владельцами бизнесов, которые консультируем);
- личности топ-менеджеров и ключевых сотрудников;
- сотрудники;
- внешнее окружение (рынок и клиенты, государственное регулирование и органы.
Каждый из этих факторов может нести определяющее значение для формирования или развития корпоративной культуры конкретной организации.
Роль корпоративной культуры
Роль корпоративной культуры в успехе любой компании определяется теми функциями, которые ей отводится — трансляция приветствуемых способов поведения, поддержание равновесия во внутренней среде, создание мотивации к действию. Этакие «духовные скрепы».
Пример-метафора
Возьмем одноклеточный организм. Он обитает во внешней среде (в которой могут быть и другие одноклеточные, похожие на него), обладает внутренними структурами (всякие рибосомы, митохондрии и прочие вакуоли). Если внутренние структуры не будут поддерживать гомеостаз — стабильное состояние, направленное на оптимальное функционирование всех систем организма в его нахождении во внешней среде — наше одноклеточное погибнет. Даже, если у него будет гиперфункция захвата и преобразования энергии (производство) или супер эффективная клеточная мембрана, привлекающая нужные или отталкивающая ненужные частицы (отдел продаж).
Этот одноклеточный организм взаимодействует своими способами с внешней средой и другими одноклеточными. В зависимости от эффективности всех действий находится продолжительность и реализуемость потенциала этого организма.
Основная роль корпоративной культуры — воспроизведение самой себя (на всех уровнях и составляющих компании), трансляция, «воспитание» вновь прибывающих сотрудников. Каждый замечал на себе, погружаясь в новый коллектив, что некоторые способы взаимодействия или приемы бизнеса могут показаться чуждыми. Но с течением времени мы меняемся. И, при удачном стечении обстоятельств, через некоторое время воспринимаем их как свои. Если корпоративная культура компании не будет реплицироваться в сотрудниках (немного изменяясь со временем под действием внешней среды или самих сотрудников), то организация не будет единой и эффективной.
Одновременно, если не будет происходить «впитывания» эффективных способов поведения от новых сотрудников, компания может потерять свою «подвижность», а корпоративная культура постепенно закостеневает, теряет свою актуальность. В этом случае мы можем наблюдать ритуализацию корпоративной культуры. В ней возникает много от религии — большое количество красивых, но бесполезных (с точки зрения общения с богом). И в постепенном изменении без потери изначального смысла — вторая функция корпоративной культуры.
В этом ракурсе интересно следить за динамикой изменения корпоративной культуры в процессе изменения состава компании. Мы не раз сопровождали компании, в которых происходила смета управленческой команды. Если этот процесс происходил плавно и организованно, то менялись даже старые сотрудники. Если процесс происходил быстро (например, смена всей «верхушки») или несистемно, то возникал в какой-то мере коллапс.
Например, появление в структуре руководства охранного агентства человека на ключевой позиции с «западной» культурой менеджмента, приводило к определенной сшибке ценностей и подходов: направленность на эффективность и администрирование вызывало противоборство в системе, ориентированной на иерархичность и ритуальность.
Принимая во внимание сказанное выше, можно говорить о том, что роль корпоративной культуре в формировании заказа к HR подразделениям компании, ответственных за подбор и адаптацию сотрудников.
Третья функция — поддержание мотивации к деятельности. В любой сильной корпоративной культуре всегда присутствуют мифы и легенды, иллюстрирующие примеры успеха сотрудников, наград за приветствуемое поведение. Это могут быть материальные стимулы или возведение в ранг героев.
Не последняя по значимости функция корпоративной культуры — создание ощущения общности и возможности отождествления. Здесь большую роль играют профессиональный сленг, ритуалы, легенды и мифы компании. Например, о моменте создания компании. Или совместное пение гимна на корпоративных мероприятиях (бывает и такое).
Хрестоматийный пример-шутка о происхождении названия компании
Microsoft. Не знаем, насколько это достоверно. Но такие мифы позволяют сотрудникам иметь чуть больше общего. Выходящего за рамки функционального общения.
Еще одна задача корпоративной культуры (и здесь велика роль элементов корпоративной философии, а также видимых артефактов корпоративной культуры) в трансляции определенного образа компании вовне. Позиционирование во внешней среде для клиентов и партнеров — одна из основ успеха в бизнесе. Без целостного бренда (имеется ввиду не только логотип и цветовые решения, а впечатление, которое создает компания) вряд ли можно говорить о возможности эффективного достижении целей. В некоторых случаях эта трансляция корпоративной идеологии изменяет мир.
Ярким примером может служить компания Zappos. Причем, Тони Шей описывая корпоративную культуру Zappos, решил несколько задач: систематизация и описание опыта, трансляция корпоративной культуры и популяризация бренда.
Совсем классический пример — Apple, сформировавшая своими продуктами несколько рынков и изменившая культуру (громко сказано, но факт) современного человека. Мы не адепты «яблока», но нельзя отрицать, что без продуктов Apple мир человека был бы другим.
Резюмируя эту часть, вернемся к тезису о роли корпоративной культуры в зависимости от того места, которое ей отводят. Если корпоративная культура является чем-то неосознанным и неуправляемым, то ее влияние на бизнес может быть минимальным или негативным.
Влияние корпоративной культуры на эффективность организации. Пример
В бизнесе масса примеров сильной корпоративной культуры (пронизывающей все уровни компании), направленной на достижение целей и помогающих эти цели достигать. Причем заметно, что корпоративную культуру в таких компаниях формируют целенаправленно. Порой долго и кропотливо. Проводя точечные изменения в зависимости от реалий окружающего мира.
Российский пример — компания «Избенка»/«Вкусвилл» (наши консультанты участвовали в части проектов по трансляции корпоративной культуры). Корпоративная культура «Избенки» в свое время была направлена на повышение основного показателя бизнеса — лояльность и удовлетворенность посетителя торговой точки «Избенка». Задача, на которую работала корпоративная культура в данном случае — формирование устойчивого количества потребителей и популяризация бренда в конкурентной среде (клиентов опрашивали, готовы ли они рекомендовать магазинчики «Избенки» своим родным и знакомым). Так компания практически не тратила средства на рекламу, но активно расширялась.
Одновременно формировалась культура потребления продуктов — воспитывалась аудитория клиентов, готовых покупать продукцию «Избенки». Что позволило вскоре выйти из формата «маленький магазинчик у метро», предложив покупателям большие пространства и более широкую продуктовую линейку.
Все это невозможно было бы без целенаправленной и системной работы со всеми уровнями организации. От руководителей направлений до продавцов торговых точек. Понимание и действия с учетом корпоративных ценностей позволило компании сформировать рынок и добиться успеха.
Бывают и негативные примеры влияния корпоративной культуры на эффективность организации. Их мы часто разбираем на .
Развитие или формирование корпоративной культуры
В завершении мы кратко обозначим (подробно — в отдельной статье) возможности для формирования и трансляции корпоративной культуры.
- Во-первых, нужно принять во внимание, что корпоративная культура есть всегда. Она как психическая жизнь человека пронизывает все существование. И поэтому основной наш посыл руководителям и собственникам — осознание и управление. Осознание на уровне собственных ценностей и того, какой хочется видеть компанию.
- Во-вторых, четкое следование выбранным принципам. Популяризация этих принципов. На уровне сотрудников. На уровне клиентов и партнеров. Всем заинтересованным в вас людям и группам будет проще выбирать среди подобных вам. К вам будут «прилипать» нужные люди.
- В-третьих, поддержание корпоративной культуры во внутренней среде компании. Путем сторителлинга, адаптации и обучения сотрудников, периодических организационных сессий с руководителями.
Необязательно тратить большие бюджеты на управление корпоративной культурой. Важно, чтобы эта работа была регулярной, выполняемой по целенаправленно. только в этом случае можно ожидать результатов.
В завершении — совет . На очередном корпоративном празднике расскажите сотрудникам, как начиналась компания или через что пришлось пройти до первого успеха. Будет еще лучше в этой истории упомянуть кого-то из присутствующих сотрудников.
Мы создали этот документ, чтобы у наших сотрудников всегда были общие корпоративные ориентиры, которые помогут им всегда принимать правильные решения, и общие идеи, которые бы их вдохновляли на каждодневные профессиональные подвиги.
Корпоративная философия
Корпоративная философия — это прочный фундамент, на котором была выстроена компания LDD. Для нас это очень важно, потому что мы искренне считаем, что просто хорошо делать свою работу — это слишком мало для настоящего успеха. Общие ценности и единые ориентиры — это именно то, что превращает просто группу блестящих специалистов в сплоченную команду единомышленников, которые каждый день выкладываются на все 100%, потому что точно знают, ради чего они работают. Наша корпоративная философия — это важные идеи и принципы, которые объединяют нас и вдохновляют быть лучшими в своем деле.
Корпоративная философия — наш источник вдохновения
Корпоративная философия не работает, если о ней знает только тот, кто ее создал. Корпоративная философия — это те идеи, которые знакомы и близки каждому сотруднику компании. Именно поэтому мы создавали собственную корпоративную философию совместно с сотрудниками компании, пополняя и расширяя список «заповедей» по мере формирования нашей команды и развития фирмы LDD.
Возможно, уже завтра мы снова вернемся к этому тексту, чтобы вписать в него те важные истины, которые еще откроются нам в процессе нашего пути. А сегодня мы размещаем на сайте важные пункты корпоративной философии LDD, чтобы в любой момент наши сотрудники могли просмотреть, снова вдохновиться нашими идеями и вернуться к работе с новыми силами. Наша корпоративная философия — это то, что действительно стимулирует нас на постоянное развитие.
7 основополагающих принципов
Высокие стандарты качества услуг — наш профессиональный долг. Мы несем ответственность за качество предоставляемых услуг перед государством, организациями и физическими лицами, которые пользуются услугами компании LDD. Каждый наш сотрудник обязан обеспечивать безупречное качество услуг, чтобы клиент был полностью доволен результатом сотрудничества с LDD. Для этого мы должны не только хорошо и точно в срок справляться с поставленными задачами, но и стремиться к снижению затрат и поддержанию приемлемого уровня цен.
Наши сотрудники — наше достояние. Любая компания — это прежде всего люди, которые в ней работают. Мы потратили много времени и сил, чтобы найти лучших специалистов из разных регионов России. Благодаря целенаправленной работе нам удалось создать блестящую команду, в которой каждый специалист на вес золота. В наших рядах нет теоретиков и специалистов общего профиля. В наших рядах трудятся опытные практики, которые досконально знают свой фронт работы. И каждый раз, когда у нас возникает необходимость в приеме нового сотрудника, мы не соглашаемся на компромиссы, а всегда находим лучшего в своем деле.
Постоянные инновации — обязательное условие нашей работы. Наши сотрудники никогда не работают машинально и полностью отвергают возможность работы по шаблону. Каждый день они используют все свои знания, опыт и ресурсы нашей компании, чтобы находить для клиента самое эффективное решение. Данный подход приносит хорошие плоды. Ведь в результате такой работы клиенты всегда остаются довольны результатом. Но это еще не все. Нешаблонный подход позволяет нам разрабатывать инновационные методы работы, благодаря чему мы надежно удерживаем лидерские позиции в своем секторе услуг.
Мы стремимся поддерживать в офисе атмосферу открытости и благожелательности. Мы заинтересованы в постоянном развитии компании, поэтому для нас очень важно, чтобы наши сотрудники чувствовали себя сопричастными к общему делу и всегда могли высказать собственные предложения и замечания. Также мы заботимся о том, чтобы у каждого квалифицированного специалиста были равные возможности для получения работы в нашей фирме, развития и продвижения по служебной лестнице. А задача наших руководителей — обеспечить компетентное управление, когда каждое принятое решение является справедливым и этичным.
LDD несет ответственность перед каждым сотрудником. Наши обязанности как работодателя — ценить индивидуальность в каждом сотруднике, уважать их достоинство и признавать профессиональные заслуги. Наш долг — обеспечивать им справедливое и соразмерное вознаграждение, хорошие условия труда, а также поддерживать уверенность в завтрашнем дне. Мы делаем все необходимое для того, чтобы стать для наших сотрудников компанией мечты, в которой хочется делать карьеру и добиваться больших профессиональных успехов.
LDD — социально ответственная компания. Мы несем ответственность не только перед своими клиентами, сотрудниками и государством, но и перед обществом. Мы добросовестно выполняем свой гражданский долг: честно платим налоги, занимаемся благотворительностью и поддерживаем добрые начинания. Также компания LDD стремится внести свой вклад в дело защиты окружающей среды и содействует улучшениям в социальной сфере, образовании и здравоохранении.
Для успешного развития мы должны получать прибыль. Бизнес должен приносить хорошую прибыль. Для обеспечения стабильно высокого уровня мы постоянно внедряем новые идеи, ведем научно-исследовательскую деятельность, разрабатываем новые инновационные методы работы и всегда учимся на собственных ошибках. Богатый опыт работы, хорошая методическая и ресурсная база позволяют нам успешно решать даже самые нестандартные и сложные задачи. Благодаря высокому уровню качества всех услуг, инновационности и умению работать адресно мы обеспечиваем нашим сотрудникам достойный доход.
7 правил ведения дел
Уважать власть. Для эффективного ведения дел необходимо наличие крепкой государственной власти, когда каждая процедура имеет свой порядок определенных действий. Каждый сотрудник компании LDD в рамках профессиональной деятельности должен проявлять уважение к нормам закона и представителям государственной власти.
Быть честным и правдивым. Честность и правдивость являются фундаментом предпринимательства, обеспечивая здоровую прибыль и гармоничные отношения в делах. Каждый сотрудник компании LDD обязан быть в своей работе безупречно честным и правдивым.
Уважать право частной собственности. Свободное предпринимательство является основой благополучия государства. Каждый сотрудник компании LDD работает с полной отдачей на благо развития не только компании, но и всего государства. Проявлять такое стремление к работе можно только при опоре на частную собственность.
Уважать людей. Уважение руководства компании к своим сотрудникам обязательно порождает ответное уважение. Только в таких условиях может возникнуть гармония интересов, что создает благоприятную атмосферу для всестороннего раскрытия профессиональных возможностей каждого сотрудника компании LDD.
Держать свое слово. Каждый сотрудник компании LDD должен быть верен своему слову, потому что только так мы сможем сохранить доверие наших клиентов, что сегодня дорогого стоит.
Выбирать дело по плечу. Выбирать дело по плечу, всегда здраво оценивать свои возможности и действовать сообразно своим ресурсам — соблюдение этих трех принципов выступает надежным гарантом того, что наша компания успешно справится с каждым проектом, взятым в работу.
Быть целеустремленным. Мы должны иметь перед собой ясную цель. В стремлении достичь поставленных целей мы не можем переходить грани дозволенного и никакая цель не способна затмить моральные ценности.
Корпоративная философия - это полное, развернутое, подробное изложение морально-этических и деловых норм, принципов, кредо, которыми руководствуются работники фирмы. Корпоративная философия выполняет функцию внутреннего организующего начала.
Актуальность темы данного исследования обусловлена несколькими обстоятельствами:
- 1. Современные рыночные отношения диктуют организациям необходимость разработки и внедрения системы ценностей, называемой корпоративной культурой;
- 2. Грамотная разработка и реализация корпоративной философии способствует повышению эффективности работы организации;
- 3. Корпоративная философия позволяет предать организации собственный, неповторимый облик в глазах клиентов и партнеров, что является достаточно важным фактором конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях.
Совершенствование корпоративной философии, превращение ее в мощное побуждающее и объединяющее начало может стать одним из рычагов повышения эффективности функционирования корпораций. Только в последние годы корпоративную философию стали признавать основным показателем, необходимым для правильного понимания управления компанией.
Однако взрыв интереса к этой проблематике не объясняется ее новизной, это свидетельство накопленного понимания основ и закономерностей социальных структур. На Западе давно поняли, что основой жизненного потенциала организации является корпоративная философия: то, ради чего люди стали членами одной компании; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что, плохо. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех ее функционирования и выживания в долгосрочной перспективе.
Таким образом, актуальность данной темы определяется необходимостью повышения управляемости социально-экономического положения организации, и, как следствие, повышение эффективности его деятельности на основе формирования и совершенствования рациональной корпоративной философии.
Целью данной работы является исследование корпоративной философии и социально-ответственной политики ЗАО «Банк Русский Стандарт».
Для достижения поставленной цели требуется решить следующие задачи:
- - определить понятие и назначение корпоративной культуры;
- - раскрыть содержание миссии. Изучить миссию компании;
- - изучить стратегические цели Банка;
- - изучить кодекс корпоративного поведения организации.
Объект исследования является ЗАО «Банк Русский Стандарт».
Предмет исследования - корпоративная философия и социально-ответственной политики ЗАО «Банк Русский Стандарт».
Эмпирической базой работы являются материалы периодической печати и глобальной сети Интернет, данные, опубликованные в статьях, публикациях, проанализированные и обобщенные в работе.
Конструкция построения начинается с основы в виде «миссия - видение - корпоративного имиджа».
Миссия может дать четкий ответ на вопрос о том, для чего корпорация существует.
Миссия - это краткое выражение функции, которая организация или проект пытается выполнить в обществе.
Это формулировка описывает причину существования корпорации. Причиной может быть предоставление каких-либо услуг, создание объектов, борьба с болезнью, охрана окружающей среды, осуществление социальной программы и т.д.
Руководители организаций и проектов по-разному выражают свою миссию, и ее текст выражается в короткой фразе, как девиз, или целая страница текста, подобно описывающая продукты и услуги.
В любом случае удачная формулировка миссии должна отвечать на вопросы:
- · чем занимается организация или каково направление проекта?
- · для кого служит деятельность проекта?
- · в каком рыночном сегменте они работают?
Пример: Миссия фирмы Ericson: «Понять возможности и потребности пользователей и предоставить им коммуникационные решения лучше, чем у конкурентов »
Чем более уникальна миссия, тем более она работоспособна. Миссия не только способ выделения среди конкурентов, но и стержень, понятный персоналу и сплачивающий корпорацию изнутри.
Миссия вместе с описанием текущего состояния корпорации помогает лучше понять ее настоящее - то, чем и для чего корпорация располагает.
А насчет будущего, то его можно определить с помощью формулировки виденья. Виденье является описанием корпорации в перспективе, в лучшее ее положении, чем она находиться в настоящее время. Виденье выражает картину правдоподобного и желаемого состояния корпорации в будущем. Устанавливая некоторое видение, к которому необходимо стремиться, руководители и сотрудники обозначают свои надежды и берут на себя ответственность за определенные варианты будущего. Виденье помогает понять либо предположить, каким будет успех.
Для видения надо использовать следующие ориентиры:
- · конкретное и реалистичное изложение;
- · определение обобщенных итогов или результатов;
- · реальный и стимулированный уровень достижений
Персоналу, с пониманием хорошего видения, не потребуется множество правил и инструкций.
Видение будет эффективнее не на краткосрочное время, например неделю, месяц либо год, а на больший срок. Это не принесет огромного скачка в производстве, а всего лишь может быть улучшенной интерпретацией настоящего, за вычетом некоторых проблем. Но от видения требуется ведь совсем иное: перешагнуть через образ настоящего и использовать свое воображение и творческие способности для качественного прорыва.
Пример: Видение фирмы Coca-cola «Компания «Coca-Cola» существует для того, что бы давать благо каждому и освежать каждого человека, который с ней соприкасается»
При прогнозирование видения, главное не допустить ошибку, которая выражается в желании описать вероятное будущее, хотя требуется проанализировать ряд альтернатив будущего. Виденье создается не для прогнозирования будущего, а для того, чтобы влиять на будущее и изменить его так, как этого хотели бы организация или участники проекта. Видение не является планом и не дает точных инструкций, оно описывает то, к чему стремится корпорация.
Основа имиджевой корпоративной конструкции не исчерпывается на миссии и конструкции. Существует и еще один из важнейших ориентиров.
Группа таких ориентиров, связывающая миссию и ведение, определяется как корпоративная философия - полное, развернутое, подробное изложение морально - этических и деловых норм, принципов, кредо, которыми руководствуются сотрудники фирмы или участники проекта. Корпоративная философия выполняет функцию внутреннего организующего начала, своего рода общественного договора, добровольно заключенного причастными к нему людьми.
Корпоративная философия обозначает нравственные и этические приоритеты, которые сотрудники корпорации должны исследовать и которые определяют и регулируют их повседневную деятельность.
Она требует от работников больше, чем обычно ожидается от них, и за счет этого требует от них выхода на другой уровень.
В миссии, либо в видение, нельзя ограничиться простым термином. Каждому из них должна сопутствовать уникальная, учитывающая все особенности корпорации, трактовка.
Пример: Корпоративная культура компании «МАРС»
«Пять принципов в той или иной форме направляли полностью деятельность нашей фирмы с самого начала: качество, ответственность, эффективность, свобода.
Качество: наш хозяин и директор - это потребитель, наша работа - это качество, а производство продуктов, стоящих своих денег - это наша цель;
Ответственность: будучи личностями, мы требуем ответственность от самих себя; будучи партнерами, мы поддерживаем ответственность других;
Взаимная выгода - это распределение выгоды, а такая выгода приобретает постоянство
Свобода: Нам нужна свобода для того, что бы строить свое будущее; нам нужна прибыль для того, чтобы оставаться свободными»
Подведя итоги, заметим, что для построения корпоративного положительного имиджа необходима миссия, о которой говорилось в других главах. Она, как уже говорилось, задает направление развития организации, и она может выражаться в короткой фразе, как девиз, описывающая продукты или услуги. Эта фраза уже дает представление о фирме, она уже невольно создает некий имидж организации в глазах потребителя. Помимо миссии, были рассмотрены видение и корпоративная философия, обозначает нравственные и этические приоритеты, которые определяют и регулируют повседневную деятельность сотрудников.
Несомненно, такие принципы могут внести положительные изменения в компанию, из чего последует рождение положительного имиджа организации.
?
1
……………..
ВВЕДЕНИЕ
1.1 Вклад отрасли общественного питания в экономику
Дисциплина будет полезной не только как источник рекомендаций по построению карьеры, но и как помощник для лучшего понимания материала, который предстоит изучать в последующих учебных курсах.
Уже давно символом доброжелательности, дружбы и гостеприимства стал ананас. Первые ананасы в Европу из Западной Индии европейские исследователи привезли еще в XVII веке. С тех пор ананасы старательно культивировалась в Европе и стали любимым фруктом многих членов королевских семей и элиты общества. Затем ананасы переплыли океан, попали в Северную Америку и стали частью культуры гостеприимства и на этом континенте. Так сложилось, что именно ананасы начали вывешивать на дверях или воротах заведений их владельцы, чтобы люди знали, что здесь их ждут друзья и новые встречи...
«Корабль пришел! Присоединяйтесь к нам. Еда и напитки есть для всех!». Со времени своего появления ананас во всем мире считается символом гостеприимства и знаком дружелюбия, теплоты, хорошего настроения, обходительности и пиршества.
По прогнозам в будущем индустрии гостеприимства потребуются тысячи менеджеров самых разных профилей и уровня подготовки. Здесь место есть для каждого. Лучший совет, который можно дать по этому поводу, - продумайте, что вам нравится делать больше всего и получите некоторый опыт в этой области, чтобы убедиться, что вам действительно она нравится, поскольку для индустрии гостеприимства характерны некоторые уникальные особенности.
Индустрия гостеприимства - самое крупное и самое динамично развивающееся направление бизнеса в мире. Одной из наиболее интересных характеристик этой индустрии является наличие многих профессиональных направлений.
Индустрия включает предоставление широкого ассортимента товаров и услуг и взаимодействие с большим числом гостей. Находится ли служащий в прямом контакте с потребителями (как говорят, работает во фронт-хаусе) или выполняет свои обязанности «за кулисами» (в бэк-хаусе), реалии работы здесь таковы: человек имеет возможность в значительной степени повлиять на опыт людей, с которыми взаимодействует, оказывать на них сильнейшие впечатления, которые могут стать даже «моментами истины» и сохраняться в памяти людей в течение многих лет их жизни.
Независимо от причин в сфере, которую накрывает общий «зонтик» путешествий и поездок, работники самых разных профессий удовлетворяют самые разные запросы и желания людей, оказавшихся вне дома (рис. 1.1). Важной составляющей «зонтика» путешествий и туризма является ресторанный бизнес, что объясняется множеством причин. Люди отправляются в рестораны, чтобы удовлетворить разные потребности и желания. Конечно, еда - это прежде всего биологическая потребность, которую можно удовлетворить в ресторане. Однако эти заведения и персонал, работающий в них, не ограничиваются решением только этой задачи, помимо нее они помогают гостям общаться друг с другом, отдыхать и развлекаться.
Рисунок 1.1 – Сфера индустрии гостеприимства и туризм
Среди услуг с внешним управлением важное место занимает питание, организуемое на авиалиниях, в школах, колледжах, университетах, организациях здравоохранения, а также бизнес-структурах. Операции, связанные с питанием, имеют двоякую цель: с одной стороны, требуется удовлетворить желания и запросы гостей, с другой - заказчика (т.е. корпоративного клиента). Служащие, работающие в таких организациях, решают задачи, во многом напоминающие те, которыми занимаются их коллеги в ресторанах. Качество продуктов питания порождает положительное неформальное мнение, привлекающее новых клиентов.
Производство и доставка напитков - важный компонент в деятельности индустрии. Системы производства и доставки напитков требуют участия множества людей, хотя потребители редко их видят. В частности, к числу ключевых участников здесь можно отнести фермера, каждый год изо дня в день ухаживающего за своим виноградником, сборщика кофейных зерен в Колумбии, официанта, подающего саке в Токио, работников, готовящих к отправке апельсины во Флориде. Все эти люди действуют «за кулисами», отвечая за самые разные важные участки, чтобы потребитель, будь он на курорте, в офисе, больнице, колледже или придорожном баре, смог получить качественные продукты там и тогда, когда он в них нуждается.
1.2 Корпоративная философия индустрии
Суть прежней корпоративной философии заключалась в планировании, организации и контроле. Теперь она меняется в сторону дачи советов, оказания помощи и налаживания самоконтроля. В результате вырабатывается новый управленческий стиль, характеризующийся большим участием рабочего коллектива, наделением служащих более широкими полномочиями, повышением ответственности работников за порученную работу. Новый стиль приносит больше удовлетворения и служащим, и клиентам. Новая корпоративная философия в большей степени позволяет добиваться лидерства в отрасли за счет высокого качества продукции и осуществлять комплексное управление качеством.
Корпоративная философия в первую очередь основывается на таких ценностях, как мораль, справедливость и качество. Она переносит акцент с производственных аспектов на обслуживание клиента. Лозунг «Что вам требуется» побеждает прежний подход - «Это не мое дело». Вместо прежнего «Мы всегда делаем так» начинают доминировать новаторство и творчество. Успеха добиваются те предприятия, философия которых понятна и их служащим, и клиентам.
Философия обслуживания как способ жизни. Ценности, происхождение которых уходит в глубокое понимание людей, являются настоящими, имеют глубокие корни и сохраняются в прежнем эмоциональном состоянии. Ключевые ценности Марриота исходят из того, что главное - люди (позаботьтесь о сотрудниках Marriott, и они позаботятся о гостях Marriott), стремление к постоянному совершенствованию и устранению любых напряженностей, а также старомодное, в хорошем смысле этого слова, усердие и получение удовольствия от всего, что вы делаете. Ключевая цель Marriott - добиться, чтобы гости вдали от дома чувствовали себя так, словно они находятся среди друзей и людей, которые их по-настоящему ценят. На этом строится вся деятельность компании.
Корпоративная культура - это общий стиль компании, ощущение, которое она передает. Корпоративная культура выражается через то, как люди относятся друг к другу и к своей работе. Ее можно выразить одной фразой: «Вот как это делается у нас». Имидж компании Chart House как ресторанов повседневного пользования - существенная часть ее корпоративной культуры. Эта «будничность» - рассчитанный ход профессионалов, за которым стоит упорная работа многотысячного коллектива. Каждая из крупных корпораций имеет свою культуру, некоторые подчеркивают ее больше, другие - меньше, но назначение одно - сплотить огромный коллектив вокруг общих ценностей, создать собственный стиль.
Декларация о миссии - это короткое заявление о целях, стратегии и ценностях, рассматриваемых корпорацией в качестве приоритетных. Прежде всего декларация должна дать ответ на кардинальный вопрос: «Каким делом мы занимаемся?». Хорошее заявление о миссии бизнеса не ограничивается очевидными положениями, а демонстрирует цели, ценности и стратегии бизнеса в более широкой перспективе (пример 1.1).
Ritz- Carlton признается в международном масштабе как ведущая в Северной Америке курортная гостиница категории «пять звезд» и «пять бриллиантов». Мы являемся уникальной структурой, предлагающей нашим гостям комбинацию искренней доброжелательности Южной Калифорнии и традиционного оформления лучших гостиниц Европы.
Каждый наш гость почувствует, что он - самый важный человек для нас. Они понимают, что с нами очень легко вести дело; на них производит большое впечатление наше стремление удовлетворять все их пожелания, в том числе даже те, которые в явном виде и не высказаны. Гости ценят нашу нетрадиционную, современную, мирового класса кухню и дополнительные услуги. Наши разнообразные развлечения делают отдых еще более запоминающимся. Кроме того, на наших гостей, несомненно, оказывает сильное впечатление красота мест, где располагаются наши заведения, а также коллекции произведений искусств, которые по подбору и качеству сопоставимы с лучшими музейными экспонатами.
Наши служащие гордятся тем, что работают в такой гостинице, и являются интегральной составляющей ее успеха. Они будут относиться к Ritz-Carlton как к лучшей гостинице, как к месту, где они смогут расти и как личности, и как профессионалы. Наш персонал будет неуклонно совершенствовать предлагаемые услуги, постоянно улучшая и модифицируя их.
Владельцы и служащие корпоративного офиса будут гордиться нашей гостиницей и полностью доверять нам. Они будут рассматривать нас как источник по подготовке квалифицированных менеджеров для новых гостиниц. Владельцы и служащие корпоративного офиса в сотрудничестве с исполнительным комитетом сделают все возможное, чтобы повышать рентабельность деятельности.
Местное сообщество будет гордиться тем, что на его территории действует наша гостиница и будут считать ее уважаемой структурой бизнеса, активно участвующей в жизни местного сообщества.
Иногда декларацию о миссии гостиницы можно сформулировать очень просто: «Чтобы наши гости после посещения нас сказали лишь - Вот это да!».
Цель - это широкое заявление о том, чего компания или подразделение собирается достичь. Например, одной из таких целей может быть достижение среднесуточной цены сдачи номера, позволяющей стать лидером в отрасли по этому показателю.
Задача - это количественное выражение целей. В гостинице одной из таких задач может быть увеличение заполняемости номеров с 80 до 85% в сутки. Свои цели могут быть у каждого подразделения - от масштабов реализации спиртных напитков до уменьшения текучести кадров. Многие корпорации привлекают к формулированию целей служащих всей уровней. Это не только упрочивает связи между руководством и подчиненными, но и повышает ответственность всего персонала за выполнение поставленных целей, а также вероятность того, что эти цели могут быть превышены.
Стратегия / тактика - это действия, которые необходимо выполнить, чтобы добиться поставленных целей. Стратегия должна указать, как это можно сделать. Стратегия определяет конкретные действия, требующиеся для получения желательного результата.
1.3 Проблемы сферы ОП
Если такое большое внимание уделяется услугам, почему и сегодня результаты в этой области столь нестабильны? Обеспечение хорошего обслуживания - очень сложная задача. Одна из причин этого заключается в том, что в системе образования, как создается впечатление, просто не учат тому, как надо правильно обслуживать клиента. Только немногие компании придают должное внимание обучению и образованию своих служащих в сфере обслуживания. Мы страдаем от избыточного внимания к технологии. Провайдеры услуг часто не имеют должной мотивации предоставления хорошего обслуживания. Здесь достаточно много примеров.
В своем бестселлере «К услугам Америки» Карл Альбрехт перечисляет «семь смертных грехов обслуживания»:
1) апатия;
2) отказ;
3) холодность;
4) замкнутость;
5) роботизация;
6) излишне строгое следование правилам;
7) увиливание.
В журнале Money как-то была напечатана статья, озаглавленная: «Шесть ресторанов в Америке с самым плохим обслуживанием». В ней рассказывалось о нескольких особенно недовольных клиентах, посетивших заведения, где их обслужили с грубейшими нарушениями. Автор статьи перечислил следующие причины недовольства гостей:
1) прием заказов на обслуживание большего числа гостей, чем может вместить ресторан;
2) придерживание лучших столиков для «своих» гостей;
3) метрдотель, который может «найти» свободный столик, если «неожиданно» получит большие чаевые;
4) грубое, на грани оскорбления обращение с гостями.
1.4 Успех в сфере обслуживания
1.4.1 Факторы успеха в сфере ОП
Что надо сделать, чтобы добиться успеха в обслуживании? Важно предложить гостям исключительное обслуживание. Но тут возникает вопрос: что такое исключительное обслуживание? В словаре обслуживание определяется как «акт или средство предоставления услуги». Обслужить означает «предоставить товары или услуги кому-то» и «оказать кому-то помощь».
Каждой организации очень важно, чтобы это обслуживание было отличным. Некоторые корпорации для этого адаптировали на практическом уровне известное выражение: «Если вы непосредственно не обслуживаете гостей, вам следует обслужить тех, кто обслуживает гостей». Это основа командной работы, и поэтому человек, действующий в бэк-офисе, обслуживает своего коллегу из фронт-офиса, непосредственно взаимодействующего с гостями.
Клиентом является человек, получающий что-то от работы другого человека или выигрывающий от этого. Внешним потребителем является клиент. Именно так большинство людей и понимают обслуживание. И именно обслуживание внешних потребителей в конечном счете определяет успех компании, потому что это те люди, которые готовы платить за получаемые услуги. Внутренними потребителями являются служащие самой компании, получающие что-то от работы, выполняемой другими служащими компании, или как-то выигрывающие от нее.
Чтобы добиться успеха в сфере обслуживания необходимо:
сфокусировать свое внимание на гостях;
понимать ту роль, которую играет служащий при контакте с гостем;
внедрять культуру обслуживания в системы обучения и профессиональной подготовки служащих;
делать акцент не столько на высоких технологиях, сколько на тесных контактах;
добиваться высоких результатов за счет изменений.
Профессионалам в сфере гостеприимства необходимо понимать сущность негативных ситуаций и действовать так, чтобы либо избегать их, либо в крайнем случае делать менее напряженными. Представьте, как служащий может выглядеть в глазах клиента, если демонстрирует эмпатию, то есть умеет поставить себя на место другого человека, в следующей ситуации: вечеринка в ресторане, в которой участвует восемь человек: мать, отец и дети, бегающие по всему заведению. Родители только что успокоили их после поездки в мини-фургоне. Прежде всего служащий должен поприветствовать всех участников вечеринки в ресторане и по возможности быстрее посадить их на места, а затем дать ребятишкам какие-то игрушки и что-нибудь пожевать, пока не будут принесены основные блюда. Кроме того, надо предложить родителям коктейль или стакан вина и т.д.
Другая ключевая задача в сфере обслуживания - добиваться лояльности клиентов. Необходимо, чтобы наши гости были довольны не только во время их присутствия у нас, но и чтобы они снова возвращались, причем, как мы надеемся, со своими друзьями! Привлечение новых гостей требует гораздо больше издержек - в несколько раз, чем удержание уже имеющихся. Представьте, насколько выросла бы прибыль компании, если бы она смогла удерживать всего лишь на 10% больше своих гостей, ставших лояльными? Утрата прежнего клиента - это утрата вовсе не одной продажи, а утрата всех доходов от клиента в течение всего возможного времени взаимодействия с ним. Рассмотрим простой пример: обед в ресторане на двоих друзей стоит 20 долл. Если эти люди приходят сюда дважды в месяц в течение нескольких лет, скажем, десяти, - общая заплаченная ими сумма становится впечатляющей (7200 долл.). Если же они приводят с собой друзей, то доход, полученный от взаимодействия с ними, будет еще более высоким.
1.4.2 Моменты истины и уровень обслуживания
Появление в словаре специалистов термина «момент истины» приписывают Йану Карлсону (Jan Carlson). Он будучи президентом Scandinavian Airline System (SAS), одной из худших в то время авиакомпаний на рынке воздушных перевозок Европы, решил, что ему приходится тратить много времени на обучение служащих SAS, непосредственно взаимодействующих с клиентами, и учить их тому, как они должны справляться со сложными ситуациями, которые он назвал «моментами истины». В результате его целенаправленных усилий SAS вскоре стала одной из лучших европейских авиалиний по показателям обслуживания, а стремление к высокому качеству обслуживания стало правилом, неукоснительно выполняемым каждым служащим этой организации. Клиент это видит и понимает, что такой подход очень важен для бизнеса.
Каждая организация каждый день сталкивается с тысячами таких моментов истины. Это ставит перед ней огромные задачи, связанные с поддержанием ожидаемого уровня обслуживания. Давайте перечислим всего лишь несколько моментов истины, возникающих во время обеда в ресторане:
1. Гость звонит в ресторан и заказывает там столик.
2. Гость пытается отыскать ресторан.
3. Гость паркует свою машину.
4. Гостя приветствуют на входе.
5. Гостю сообщают, что его столик пока не готов.
6. Гость ожидает или отправляется в холл, чтобы выпить там коктейль.
7. Гость пытается привлечь внимание бармена, чтобы получить коктейль, потому что свободных мест в баре нет.
8. Гостя вызывают в обеденный зал по громкоговорителю или пейджеру.
9. Гость садится за столик.
10. Официант получает заказ.
11. Официант приносит напитки или еду.
12. Официант уносит остатки еды или напитков.
13. Официант приносит счет.
14. Гость расплачивается за еду.
15. Гость покидает ресторан.
Из вашего собственного опыта вы сможете представить, сколько много таких моментов истины можно выделить в ресторанной деятельности.
1.4.3 Роль лидеров в повышении качества услуг
Чтобы помочь улучшить услуги разработан ряд программ, пользуясь которыми можно повысить уровень своего профессионализма. Дополнительную информацию можно получить на вебсайте (http://www.restaurant.org).
Эффективные лидеры - это те, кто способен заставить компанию работать так, как надо, потому что у них для этого есть необходимые знания, навыки и умения, а также правильное отношение к делу. Это в совокупности позволяет этим людям добиваться максимума от своих подчиненных, занимающихся обслуживанием. Чтобы быть эффективным, лидер должен уметь:
применять конкретный - собственный - подход к выполнению всех операций;
эффективно управлять изменениями;
стимулировать командную работу;
добиваться необходимого вклада от подчиненных и привлекать их к планированию и принятию решений;
мотивировать служащих, ставя перед ними соответствующие цели и задачи;
добиваться выполнения всех данных обещаний.
Для лидера характерно наличие следующих качеств:
целеустремленность;
честность;
надежность;
уверенность;
творческий подход;
гибкость / адаптивность;
хорошие коммуникационные умения и навыки;
готовность учить подчиненных и делиться с ними полномочиями;
умение мотивировать других.
У всех лидеров есть ряд общих характеристик:
полное понимание своего предназначения;
настойчивость;
уверенность в своих знаниях;
стремление постоянно приобретать новый опыт;
стремление получать удовольствие и даже радость от работы;
социальная ответственность;
готовность пойти на риск;
любовь к экспериментам;
формирование взаимоотношений на основе доверия и уважения;
рассмотрение ошибок как новых возможностей;
стремление удовлетворить запросы других людей.
Лидерство предполагает и изменения. Вы должны быть уверены, что в предстоящие годы обязательно с ними столкнетесь. Наши гости постоянно изменяются, то же самое можно сказать о технологиях, наличии продуктов и, конечно, о наших конкурентах. Чтобы справиться со всеми этими переменами, предполагают, что: 1) все изменения скорее всего будут восприниматься с некоторым сопротивлением; 2) при осуществлении изменений необходимо:
сформулировать цель изменения;
привлечь к этому процессу всех служащих;
вести мониторинг процесса, корректировать его и выполнять последующие действия.
Одним из способов, пользуясь которым лидеры привлекают служащих к этому процессу, является применение комплексного управления качеством и наделение персонала полномочиями.
1.4.4 Обслуживание и комплексное управление качеством
Все более открытая и жесткая конкурентная борьба на рынке оказывает огромное давление на сервисные отрасли, побуждая их предоставлять услуги высокого качества. Под влиянием все более высоких ожиданий гостей и конкуренции многие компании активно стали заниматься вопросами качества предоставляемых услуг, стараясь не отстать от остальных участников рынка.
Самым высоким признанием уровня качества, которого может добиться компания в США, является получение награды Malcolm Baldrige National Quality Award. Эта награда была учреждена в США с целью добиться более полного понимания сущности отличного качества, отношения к качеству как к важнейшему конкурентному элементу, а также для распространения информации и стратегий, обеспечивающих высокое качество.
Компания Ritz-Carlton Hotel Company, получавшая награду Malcolm Baldrige National Quality Award в 1993 и 1999 годах, была создана на основе принципов, обеспечивающих высочайший уровень обслуживания клиентов. Сущность этой философии уточнена в виде набора ключевых ценностей, которые в совокупности называются «Золотым стандартом». Кредо компании напечатано на небольшой ламинированной карточке, которую каждый служащий должен выучить. Кроме того, эта карточка прикреплена к одежде каждого служащего, когда он выполняет свои обязанности. В карточке указываются три основных правила обслуживания:
1. Тепло и искренне приветствуйте гостя, обращаясь к нему, если это возможно, по имени.
2. Предугадывайте запросы гостей и удовлетворяйте их.
3. Демонстрируйте доброжелательность при отъезде гостя, пожелайте ему доброго пути, обращаясь к нему, если возможно, по имени.
Движение за качество началось в начале двадцатого столетия как способ поддержания определенных стандартов изделий, производимых на разных заводах одной корпорации, чтобы гарантировать их взаимозаменяемость. Сравнительно недавно разработана программа, получившая название «Комплексное управление качеством» (TQM), - это процесс, в который вовлекаются все организационные уровни предприятия с целью выявить ожидания гостей и определить лучший способ их удовлетворения. Слово гость вытесняет слова клиент, посетитель и т.д. За этим процессом стоит уверенность, что если мы считаем наших посетителей гостями, то с большей вероятностью стараемся так их встретить и обслужить, чтобы превзойти их ожидания. Как заметил один из лидеров индустрии гостеприимства, служащие должны так относиться к гостям, как им бы хотелось, чтобы относились к ним, когда они сами придут в гости
Комплексное управление качеством - непрерывный процесс, протекающий лучше всего под управлением тех менеджеров, которые являются истинными лидерами. Подлинного успеха достигают лишь компании, управляемые менеджерами-лидерами, способными создать на своем предприятии такой микроклимат, в котором и гости, и служащие (их, повторимся, часто называют внутренними гостями: служащий обслуживает других служащих, которые непосредственно обслуживают гостей) становятся неотъемлемой частью общей миссии, совместными усилиями устанавливая корпоративные цели.
Внедрение программы «комплексное управление качеством» - увлекательнейшее занятие, поскольку люди, почувствовавшие собственную причастность к общему делу, проявляют необыкновенную изобретательность, решая повседневные проблемы гостей и совершенствуя сервис. Среди других преимуществ такой программы - снижение себестоимости, более полное удовлетворение потребностей гостей и, что особенно важно, повышение рентабельности.
Осуществление комплексного управления качеством - процесс, идущий снизу вверх, но руководимый сверху. Он возможен лишь в том случае, если каждый понимает всю меру ответственности и вносит свою лепту. В отношении работников индустрии поговорка «Если ты не обслуживаешь гостей, обслуживай тех, кто обслуживает гостей» продолжает оставаться актуальной.
Разница между контролем качества (QC) и комплексным управлением качеством (TQM) заключается в том, что контроль качества сфокусирован на выявлении брака, а управление контролем - на его предотвращении. Контроль качества родился в недрах производства и поэтому ориентирован на продукт, а не на сервис. Сервис же - это посредник между продуктом и гостем, пропускающим услуги через свои органы чувств. Из-за этого нередко контакт с гостем вырастает до момента истины.
Правила игры в этом бизнесе изменились. Лидеры наделяют персонал полномочиями, благодаря чему положение дел меняется в лучшую сторону. Это объясняется тем, что наделение полномочиями воспринимается персоналом как создание своего рода партнерства, в котором служащие чувствуют ответственность за выполняемые ими работы и вносят свой вклад в успех организации. Служащие, наделенные полномочиями, как правило:
более откровенно говорят о своих проблемах и заботах;
с большей готовностью принимают на себя ответственность за выполняемые операции;
рассматривают себя частью сети профессионалов;
имеют необходимые полномочия самостоятельно принимать решения, обслуживая гостей.
Чтобы наделить персонал полномочиями, менеджеры должны сделать следующее:
1. Пойти на дополнительный риск.
2. Делегировать часть своих полномочий.
3. Способствовать созданию в организации обучающей среды.
4. Делиться информацией и поощрять служащих открыто высказывать свое мнение.
5. Привлекать служащих и поощрять их высказываться о том, как они видят ситуацию.
6. Быть внимательными и терпеливыми со служащими
1.5 Карьерные возможности и написание резюме
Выбор профессиональной деятельности может быть как очень захватывающей, так и обескураживающей задачей. Часто мы просто не знаем, кем хотим стать через 5 или 10 лет. Лучшая рекомендация в данном случае - следовать своим интересам. Очень скоро вы поймете, что вам нравится делать и в каком роде деятельности вы скорее добьетесь успеха. Часто мы руководствуемся собственным характером и индивидуальностью, чтобы определить, какой карьерный путь нам лучше всего подходит. Некоторым лучше заняться бухгалтерией, финансами или задачами, связанными с контролем; другим - более контактным людям - полезнее заниматься продажами и маркетингом; третьим - какими-либо еще операциями, выполняемыми на тех или иных участках бэк- или фронт-хауса.
Резюме. Рекомендуется с накоплением трудового опыта периодически уточнять ваше резюме. Это поможет вам более тесно связывать академический курс с реальным миром.
Менеджеры корпораций по персоналу должны выделить ваше резюме из сотен других, получаемых от самых разных людей каждый год. Поэтому полезно воспользоваться некоторыми рекомендациями, которые составлены после общения с работниками кадровых служб.
Проверьте, чтобы резюме было без ошибок. Желательно, чтобы его прочитали несколько людей, знакомых с отраслью, а также преподаватели и друзья.
Хорошее резюме должно включать следующую информацию:
фамилию, адрес и номер телефона;
цель, которую вы ставите перед собой;
предыдущий опыт;
другие достижения, например, награды, отличия, участие в командах, добровольная работа и т.д.;
образование;
кто вас рекомендует, включая номера их телефонов.
Предлагаемый формат резюме показан на рис. 1.2.
Рисунок 1.2 - Пример формата резюме
Чтобы составить хорошее резюме, требуется тщательно его продумать. Желательно показать его нескольким людям, которые знают вас, а также специалистам, работающим с резюме. Естественно, иногда вы можете сомневаться, правильно ли расставили акценты в своем резюме. Наша рекомендация в этом случае такова - уделите больше внимания своим достижениям. Возможно, вас выбирали в тот или иной школьный комитет или вы работали волонтером в благотворительной организации. Помните, каждый человек старается сделать свое резюме как можно более привлекательным, и в этих условиях вам надо как-то выделиться из группы остальных претендентов.
Например, девушка, которая в команде средней школе была звездой легкой атлетики, не собиралась сообщать об этом в своем резюме, так как не считала это важным с точки зрения работы. Но когда ее спросили, благодаря чему она стала такой хорошей спортсменкой, девушка ответила, что ей пришлось усиленно тренироваться (а длительные тренировки требуют упорства); и поэтому на вопрос, чему она обязана своими победами, ответила - упорству. Но ведь те же самые качества требуются и для того, чтобы добиться успеха в бизнесе.
Сопроводительное письмо. Каждый раз, когда вы отправляете резюме, вы должны отправить и сопроводительное письмо, в котором вы представляете себя и объясняете, почему вы посылаете в данную организацию свое резюме. Поскольку это ваш первый контакт с компанией, в которой вы хотите работать, вам необходимо произвести хорошее впечатление. В письме, напоминающем деловое, в правом верхнем углу страницы укажите свою фамилию, адрес и номер телефона. Письмо должно начинаться со слов «Уважаемый мистер (или мисс)». Его можно продолжить, например, так: «Я с удовольствием подаю заявку как претендент на должность в компанию XYZ. Готов(а) приступить к работе в течение лета с 28 мая 2010г. Вашу компанию порекомендовал мне, который работал у вас в прошлом году. Прилагаю свое резюме, в котором вы увидите (здесь вы указываете некоторые навыки и умения или опыт работы, подтверждающие обоснованность вашей заявки на указанную позицию)».
В последнем абзаце необходимо заявить о вашем большом интересе к занятию этой должности и закончить письмо просьбой пригласить вас на собеседование. В самом конце вполне приемлемо поставить «С уважением», после чего указать фамилию и поставить подпись.
Удовлетворяете ли вы требованиям должностной позиции, на которую претендуете? Сотрудники кадровых служб обычно смотрят на три основные составляющие, позволяющие судить о степени квалификации студента: результаты его учебы, опыт работы и дополнительная деятельность.
Результаты учебы. Работник кадровой службы может легко отсеять резюме студентов, чья общая оценка ниже уровня. Считают, что если вы не укажете в вашем резюме своих посредственных оценок, это не лучшее решение, хотя бы потому, что большинство студентов охотно эту информацию предоставляют. Если у вас действительно низкий общий балл, возможно, лучшим решением в этой ситуации будет перечисление оценок по основным предметам, по которым ваши баллы значительно выше.
Если у вас высокие оценки, если вы были среди лучших и если закончили учебное заведение с отличием, обязательно укажите это в своем резюме. Достижения в учебе, несомненно, привлекут внимание работников кадровых служб.
Опыт работы. Ваши документы должны показать, чем вы занимались каждое лето во время обучения в высшей и средней школе. Особенно желателен опыт работы в той же сфере, на должность в которой вы претендуете. Стажировка или опыт параллельной с учебой работы - это ваш дополнительный актив. Укажите в резюме и другие виды работ, которыми вы занимались, так как любая работа показывает, что вы получили хороший опыт в сфере межличностного общения. Работа барменом или служащим ресторана быстрого питания, возможно, звучит не очень привлекательно, но это те места,
и т.д.................